Los grandes proyectos de capital son fundamentales para el crecimiento orgánico de los sectores de recursos. Al calcular el valor de un proyecto importante, los CFO usualmente ofrecían un costo de capital fijo para el mercado; sin embargo, el costo de los megaproyectos cada vez es más difícil de estimar, lo cual está haciendo que se excedan por mucho los presupuestos. Las limitaciones de suministros de materiales y metales para la construcción, la disminución del suministro global de petróleo crudo, los altos costos del transporte y la escasez de mano de obra son factores que contribuyen a la incertidumbre en la planificación y la ejecución de los megaproyectos.
Como resultado, los líderes de la organización deben participar más en la gestión de la cadena de suministro en el volátil mercado actual de costos inflados.
Un análisis del Grattan Institute muestra que los gobiernos de Australia gastaron 22.7 mil millones más de dólares en infraestructura de transporte, en comparación con las estimaciones iniciales, y que hubo un exceso del costo total del 21% de más de 13 millones de dólares en los proyectos de los últimos 20 años[1]. Los datos de la base de datos Flyvberg, que ha hecho un seguimiento de 16.000 megaproyectos en todo el mundo durante los últimos 30 años, indican que apenas el 8,5% de los proyectos cumplió con los plazos y costos proyectados[2]. En el Reino Unido, el costo estimado del proyecto Transpennine, un programa de infraestructura ferroviaria a largo plazo para mejorar la conectividad entre York y Manchester, se ha inflado de menos de 350 millones de dólares en 2011, a 10 veces esa cifra en 2019, antes de volver a subir hasta alcanzar los casi 12 mil millones de dólares en 2021[3].
Para que disminuyan los excesos del presupuesto, los líderes de las organizaciones deben empezar a normalizar el concepto de comunicar un costo variable en los proyectos a las partes interesadas, y gestionar las expectativas sobre los costos en forma continua, supervisando la gestión de la cadena de suministro.
La descarbonización es otro factor que afecta el rol de los CFO. Dado que los objetivos de sustentabilidad y cero emisiones netas son una de las prioridades clave del sector, los CFO cada vez se involucran más en todas sus cadenas de suministro, para lograr tener mayor control sobre los procesos y materiales de fabricación.
Por ejemplo, Elon Musk anunció recientemente la posibilidad de que Tesla se involucre directamente en el negocio de minería y refinamiento de litio debido a que el costo del metal —un componente clave en la fabricación de baterías— ha aumentado mucho. De forma similar, la empresa Sociedad Química y Minera de Chile S.A. firmó un acuerdo con LG Energy Solutions para suministrar productos de litio que se utilizan para fabricar materiales de cátodo de alta calidad para celdas de baterías de vehículos eléctricos [4].
La tendencia actual es que los CFO participen en toda la cadena de valor del proyecto, lo cual incluye las políticas de adquisición y la cadena de suministro. Eso garantiza una ventaja estratégica para que las organizaciones aseguren el cumplimiento de las expectativas de costos y que toda la cadena de suministro sea ecológica o tenga emisiones neutras de carbono.
El fin de los proyectos de precio fijo para el sector de recursos
El índice de precios de las industrias de servicios, construcción, fabricación y minería de Australia escaló 5,6% de junio de 2021 a junio de 2022. Esto constituye el mayor aumento desde el 2008, cuando ocurrió la crisis financiera global. En otras partes del mundo, el índice de precios de materiales para la construcción del Reino Unido aumentó un 27,2% entre 2021 y 2022[5], mientras que en Arabia Saudita, en 2021, el precio del aluminio, el cobre y el mineral de hierro aumentaron entre 45% y 51%, y el precio de las barras de refuerzo de acero creció hasta en 46%[6].
El aumento se debe principalmente a las restricciones de suministro de materiales y metales para la construcción, una disminución del suministro global de petróleo crudo en la construcción, junto a un aumento de la demanda como respuesta a la liberación de las restricciones por la COVID-19, altos costos de transporte y escasez de mano de obra.
Este aumento de costos presenta un desafío significativo al iniciar y ejecutar proyectos de infraestructura. Quienes participan en la licitación podrían no querer o no poder hacer propuestas en licitaciones con precios fijos, que son las preferidas de los gobiernos y las empresas privadas que, en general, buscan asegurar los precios debido a sus limitaciones de presupuesto.
Desde el punto de vista del inversor, un exceso en el costo proyectado puede ser perjudicial porque aumenta la inversión requerida mientras que el retorno disminuye o se mantiene igual. El aumento de los costos, si no está acompañado por un aumento en las ganancias potenciales, afecta gravemente la viabilidad financiera del proyecto.
En otras palabras: si no se gestionan efectivamente las decisiones de inversión del proyecto y no se consideran alternativas para la cadena de suministro, los megaproyectos corren un serio riesgo de exceder el presupuesto.
Sin embargo, hay una forma de que las industrias de la minería y los metales tomen decisiones de inversión en los proyectos en estos tiempos desafiantes: cambiando la forma en la que operan sus cadenas de suministro mediante las siguientes recomendaciones.
1. Quienes participan del sector de minería y metales deben evitar los contratos de precio fijo y aplicar modelos de contratos colaborativos, como la Ejecución Integrada de Proyectos (IPD, por sus siglas en inglés) y los Contratos Alianza tipo NEC4.
Estos modelos son comunes en otros sectores, pero todavía no se usan con tanta frecuencia en los proyectos de metales, minería y energía. Con ellos, las partes interesadas trabajan juntas durante un período acordado de planificación previa para desarrollar el alcance, los plazos y el presupuesto del proyecto.
Los contratos de adquisición convencionales le asignan responsabilidades y riesgos específicos del proyecto a cada participante. En un contrato colaborativo, el proyecto se convierte en un conjunto de subproyectos, en el que cada participante no propietario es evaluado en función de la ejecución del subproyecto del que es responsable, en lugar de por la ejecución de todo el proyecto. Este esquema brinda más protección y menos riesgos.
2. Las empresas deberían usar cadenas de suministro alternativas para minimizar el aumento de los costos y la interrupción del suministro.
Cerca del 20% de la cadena de suministro de las empresas puede cambiarse. Algunas organizaciones podrían considerar a India o al Sudeste Asiático como una alternativa para materiales y componentes: desde el 2014, las exportaciones de India han aumentado de cerca de 880 millones de dólares por año fiscal a casi 9,8 mil millones de dólares, lo cual demuestra un fuerte cambio a mercados de suministros alternativos.
Por ejemplo, la empresa global de tecnología ABB se ha comprometido con una política de “Fabricado en India”, lo cual ha convertido a ese país en un centro global de fabricación de equipo eléctrico [7]. Siemens Gamesa Renewable Energy ha expandido su producción en India, incluso para la próxima generación de su turbinas eólicas [8].
3. Siguiendo con la idea de expandirse a mercados alternativos, las empresas deberían investigar oportunidades de comprar módulos prediseñados. Esto puede aumentar la eficiencia de los proyectos en un entorno en el que las fechas de inicio son desafiantes y puede reducir la cantidad de personal de producción que se necesita en el contexto de escasez de mano de obra.
Este enfoque nos ayuda a tomar decisiones rentables en un entorno de inflación e interrupción de las cadenas de suministro.
En Hatch, ayudamos a empresas públicas y privadas a resolver desafíos técnicos y comerciales complejos en los sectores de minería, energía e infraestructura. Nuestro equipo multidisciplinario de consultores, expertos de la industria y líderes operativos trabaja en conjunto con nuestros clientes para desarrollar estrategias, establecer prioridades y optimizar las inversiones de capital al ejecutar proyectos de crecimiento y transición energética a gran escala, y al mejorar las operaciones de la cadena de suministro.
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[1] El Surgimiento de los Megaproyectos: Determinación de Costos (The rise of megaprojects: counting the costs) - Grattan Institute
[2] El Libro más Reciente de un Profesor de Oxford Evalúa las Causas del Fracaso de los Proyectos (Oxford Professor's Latest Book Examines Roots of Project Failure) | Engineering News-Record (enr.com)
[3] Los megaproyectos con frecuencia terminan tarde y terriblemente excedidos del presupuesto, ¿por qué? (Megaprojects often end up late and hideously over budget. Why?) | Financial Times
[4] SQM de Chile firma un contrato a largo plazo para suministrarle litio a LG (Chile's SQM signs long-term contract to supply LG with lithium) - Green Car Congress
[5] Estadísticas Mensuales de Materiales y Componentes para la Construcción, notas (Monthly Statistics of Building Materials and Components - Commentary), junio de 2022 (publishing.service.gov.uk)
[6] El Impacto de la Inflación de Precios en el Sector de la Construcción de Oriente Medio (Impact of Price Inflation on Middle East’s Construction Sector) (jll-mena.com)
[7] La estrategia de ABB de "Fabricado en India" (ABB's "Make in India" strategy comes full circle) (linkedin.com)
[8] El Centro de Ingeniería de Siemens Gamesa en India crece hasta convertirse en uno de sus centros más grandes de tecnología para energía eólica en el mundo (Siemens Gamesa's Engineering Centre in India grows to become one of its largest hubs for wind energy technology in the world) (prnewswire.com)
