Les grands projets d’investissements sont essentiels à la croissance interne des secteurs des ressources. Lorsqu’ils calculent la valeur d’un projet d’envergure, les directeurs financiers transmettent habituellement un coût en capital fixe au marché, mais le coût des mégaprojets est de plus en plus difficile à estimer, ce qui entraîne des dépassements budgétaires. Les contraintes d’approvisionnement en matériaux de construction et en métaux, la diminution de l’approvisionnement mondial en pétrole brut, les coûts élevés du transport et les pénuries de main-d’œuvre contribuent ensemble à l’incertitude liée à la planification et à l’exécution des mégaprojets.
Par conséquent, les dirigeants d’entreprise doivent gérer avec plus de rigueur la chaîne d’approvisionnement dans le marché volatil actuel, caractérisé par des goûts gonflés.
Une analyse du Grattan Institute montre que les gouvernements australiens ont dépensé 22,7 G$ US de plus en infrastructures de transport que ce qui avait été estimé au départ, et que le coût total des projets a dépassé de 21 % les 13 M$ US au cours des 20 dernières années[1]. Les informations tirées de la base de données de Flyvbjerg, enrichie de 16 000 mégaprojets à l’échelle mondiale au cours des 30 dernières années, indiquent qu’à peine 8,5 % des projets ont atteint les cibles liées à leur budget et à leur calendrier[2]. Au Royaume-Uni, le coût estimatif du projet TransPennine, un programme d’infrastructures de transport ferroviaire à long terme visant à améliorer la liaison entre York et Manchester, est passé de moins de 350 M$ US en 2011 à 10 fois ce montant en 2019, avant d’atteindre environ 12 G$ US en 2021[3].
Afin de réduire ces dépassements budgétaires, les dirigeants d’entreprise doivent entreprendre de normaliser le principe de communication d’un coût variable sur les projets aux parties prenantes et commencer à gérer les attentes en matière de coûts récurrents en supervisant la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
La décarbonisation est un autre facteur déterminant pour le rôle de directeur financier. Les objectifs de durabilité et de carboneutralité étant à l’avant-plan des principales priorités du secteur des mines et des minéraux, les directeurs financiers sont de plus en plus activement impliqués à l’échelle de leurs chaînes d’approvisionnement afin de mieux contrôler les processus de fabrication et les matériaux.
Par exemple, Elon Musk a récemment annoncé la possibilité que Tesla s’implique directement dans les activités d’extraction et de raffinage du lithium en raison de l’augmentation considérable du coût du métal, un élément essentiel de la fabrication de batteries. De même, SQM au Chili (Sociedad Química y Minera de Chile S.A.) a signé une entente avec LG Energy Solutions pour fournir le lithium nécessaire à la fabrication de matériaux cathodiques de haute qualité pour les éléments de batterie des VE[4].
Il s’en dégage une tendance des directeurs financiers à s’impliquer dans l’ensemble de la chaîne de valeur du projet, y compris les politiques d’approvisionnement et de chaîne d’approvisionnement. Cela procure un avantage stratégique aux organisations pour s’assurer que les attentes en matière de coûts sont satisfaites et que l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est écologique ou carboneutre.
Fin des projets à prix fixe pour le secteur des ressources
En Australie, l’indice des prix de l’industrie minière, de la fabrication, de la construction et des services a augmenté de 5,6 % entre juin 2021 et juin 2022. Il s’agit de la plus forte augmentation depuis 2008 à la suite de la crise financière mondiale. Ailleurs, l’indice des prix des matériaux de construction du Royaume-Uni a augmenté de 27,2 % entre 2021 et 2022[5], tandis qu’en 2021, en Arabie saoudite, le prix de l’aluminium, du cuivre et du minerai de fer a augmenté de 45 % à 51 %, et le prix des barres d’armature en acier a augmenté de 46 %[6].
Cette augmentation est principalement attribuable aux contraintes d’approvisionnement en matériaux de construction et en métaux, à la diminution de l’approvisionnement mondial en pétrole brut dans le secteur de la construction et à la demande accrue en réponse à l’assouplissement des restrictions liées à la COVID-19, aux coûts élevés du transport et aux pénuries de main-d’œuvre.
L’augmentation des coûts représente un défi important lors du lancement et de l’exécution de projets d’infrastructures. Les soumissionnaires sont susceptibles d’être réticents ou incapables de se conformer aux offres à prix fixe privilégiées par les gouvernements et les sociétés fermées qui cherchent habituellement à garantir les prix dans les limites de leurs contraintes budgétaires.
Du point de vue de l’investisseur, un dépassement de coûts peut être préjudiciable parce qu’il augmente l’investissement requis alors que le rendement diminue ou demeure le même. Toute augmentation des coûts sans augmentation des revenus potentiels a une incidence importante sur la viabilité financière du projet.
Autrement dit, si les décisions d’investissement ne sont pas gérées efficacement dans les projets et que d’autres options de chaîne d’approvisionnement ne sont pas considérées, les mégaprojets courent un risque sérieux de dépassement des coûts.
Toutefois, les industries des mines et métaux peuvent recourir à ces trois conseils pour prendre des décisions d’investissement pendant cette période difficile en modifiant le mode de fonctionnement de leurs chaînes d’approvisionnement :
1. Les acteurs du secteur des mines et métaux doivent éviter de signer des contrats forfaitaires et adopter des modèles de contrats collaboratifs, comme les contrats d’exécution de projet intégré et les NEC4 Alliance Contracts.
Ces modèles sont courants dans d’autres secteurs, mais sont encore peu utilisés dans le cadre de projets de mines et métaux, d’infrastructures et d’énergie. Dans le cadre de ces modèles, les intervenants collaborent pendant une période prévue de préplanification afin d’établir la portée, le calendrier et le budget du projet.
Les contrats d’approvisionnement conventionnels attribuent des responsabilités et des risques spécifiques au projet à chaque participant. Dans le cadre d’un contrat de collaboration, cependant, le projet devient un ensemble de sous-projets, où chaque participant qui n’est pas responsable est récompensé en fonction du rendement du sous-projet sous sa responsabilité, plutôt que de l’ensemble du projet. Cela offre une protection beaucoup plus étendue, en plus d’atténuer les risques.
2. Les entreprises devraient utiliser d’autres chaînes d’approvisionnement pour réduire au minimum l’inflation des coûts et les perturbations dans l’approvisionnement.
Environ 20 % de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise peut être modifiée. Les entreprises pourraient se tourner vers l’Inde et l’Asie du Sud-Est pour trouver d’autres matériaux et composants. Depuis 2014, les exportations de l’Inde sont passées d’environ 880 M$ US par exercice financier à près de 9,8 G$ US, ce qui témoigne d’une forte transition vers d’autres marchés de l’approvisionnement.
Par exemple, l’entreprise technologique mondiale ABB s’est engagée à adopter une politique « Fabriqué en Inde », faisant de l’Inde une plaque tournante mondiale de la fabrication d’équipement électrique[7]. Siemens Gamesa Énergie Renouvelable a augmenté sa production en Inde, notamment pour son parc éolien de la prochaine génération[8].
3. Dans l’idée de s’ouvrir à d’autres marchés, les entreprises devraient étudier les possibilités d’acheter des modules préconçus. En effet, ces modèles permettent d’accroître l’efficacité des projets dans un environnement où les dates de début des projets sont déjà remises en question et de réduire le besoin en personnel de production lorsque la pénurie de main-d’œuvre est un enjeu.
Cette approche permet de prendre des décisions rentables dans le contexte actuel d’inflation et de perturbation des chaînes d’approvisionnement.
Chez Hatch, nous permettons aux organisations publiques et privées de premier plan de relever des défis commerciaux et techniques complexes dans les secteurs des mines et des métaux, de l’énergie et des infrastructures. Notre équipe pluridisciplinaire de consultants, d’experts de l’industrie et de responsables de l’exploitation collabore avec les clients pour élaborer une stratégie, prioriser et optimiser les investissements en capital, et exécuter des projets de croissance et de transition énergétique de grande envergure, en plus d’améliorer la chaîne d’approvisionnement et les activités.
Communiquez avec nous pour découvrir comment nous pouvons vous aider.
[1] The rise of megaprojects: counting the costs - Grattan Institute
[2] Oxford Professor’s Latest Book Examines Roots of Project Failure | Engineering News-Record (enr.com)
[3] Megaprojects often end up late and hideously over budget. Why? | Financial Times
[4] Chile’s SQM signs long-term contract to supply LG with lithium - Green Car Congress
[5] Monthly Statistics of Building Materials and Components – Commentaires, juin 2022 (publishing.service.gov.uk)
[6] Impact of Price Inflation on Middle East’s Construction Sector (jll-mena.com)
[7] ABB’s "Make in India" strategy comes full circle (linkedin.com)
[8] Siemens Gamesa’s Engineering Centre in India grows to become one of its largest hubs for wind energy technology in the world (prnewswire.com)
